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15 juin 2015 1 15 /06 /juin /2015 11:00

Source : Les Echos

Vous étiez un financier. Vous êtes devenu un patron opérationnel. Qu'est-ce que cela change ?Dans les deux cas, on doit décider, mais la portée des décisions n'est pas la même. Les choix stratégiques du manager ont des conséquences profondes sur l'entreprise et ses équipes. Il faut donc faire preuve de plus de recul et de réflexion avant d'agir et tenir ces décisions dans la durée. On ne peut pas constamment faire virer de bord une entreprise. Quand un financier se trompe, le prix de l'erreur est souvent moindre, car les conséquences sont avant tout financières.

Du coup, est-ce que cela ne vous a pas paralysé, au début ?

Non. Je savais que j'étais observé et aujourd'hui, je sais que je me dois de réussir. Avoir le rôle de chef d'orchestre, c'est à la fois enrichissant et motivant. Il faut être exemplaire et savoir expliquer. Mais je refuse la caricature que l'on dessine parfois du financier. J'ai passé des années chez Colony Capital et j'ai adoré ce métier, qui est aussi une aventure entrepreneuriale. J'ai commencé en 1997, tout seul dans un bureau en Europe, et je suis parti en 2013, alors que nous étions 70 dans 6 pays européens et que nous avions investi 10 milliards de dollars. Je n'ai jamais eu une vision à court terme et j'ai toujours placé l'humain au coeur de mes décisions.

Comment prend-on en main un groupe de 180.000 salariés dans 92 pays ?

Je ne partais pas de zéro, puisque je siégeais au conseil d'administration d'Accor depuis 2005. Mais, lorsqu'on bascule dans une fonction opérationnelle, il faut commencer par écouter pour établir un diagnostic de l'intérieur. Pendant trois mois, j'ai rencontré 2.800 salariés dans 40 pays. Après avoir écouté, il faut accepter de tenir compte de ce que l'on a entendu. C'est ce que nous avons fait en modifiant à hauteur de 40 % le plan que j'avais soumis au conseil d'administration fin août 2013.

Que vous ont dit les salariés d'Accor ?

Qu'ils souhaitaient un groupe moins franco-français et moins centralisé. Ils voulaient aussi qu'on leur redonne confiance en leur proposant une méthode pour atteindre un objectif ambitieux. J'en ai tiré les conclusions. Le comité exécutif a été profondément remanié pour être à la fois moins français, plus jeune et plus opérationnel. Ensuite, nous avons redonné du pouvoir aux pays et à ceux qui gèrent directement les hôtels. Les équipes ont été responsabilisées et les process simplifiés. Accor, c'est un millefeuille avec des contraintes et des enjeux dans le numérique, dans la distribution, dans la gestion d'hôtels, dans la restauration et dans l'investissement immobilier. Il ne faut pas croire que l'on peut tout décider du siège à Paris et avoir une réponse unique à tous ces métiers. Il faut faire confiance aux équipes, accepter de déléguer, accepter de se tromper.

En quoi le métier d'hôtelier a-t-il changé ?

Quand j'ai rejoint le conseil d'Accor en 2005, Booking existait à peine. Et des sites comme Airbnb ou Kayak n'existaient pas. A l'époque, les hôtels captaient 90 % de la marge et les agences de voyages qui servaient d'intermédiaires 10 %. Aujourd'hui, la part des hôtels est tombée à 70 %, celles des agences traditionnelles à 5 % et les nouveaux acteurs numériques captent un quart de la marge de l'industrie. Dans le même temps, on est passé d'une industrie d'offre à une industrie de demande. Hier, c'était le produit et la marque hôtelière qui comptaient. Aujourd'hui, bien au-delà du produit, le client souhaite un service performant, une expérience unique, une personnalisation où il se sent reconnu, identifié et remercié. AccorHotels doit donc devenir un partenaire de voyage incontournable pour nos clients, avant, pendant et après leur séjour.

Y a-t-il encore de la place pour des groupes hôteliers généralistes ?

Bien sûr. AccorHotels est présent sur tous les segments. Des Ibis aux Sofitel, du « budget » au luxe. Et ce dans tous les pays. Mais nous ne devons pas tout faire partout. Il faut savoir choisir ses priorités, et la nôtre, c'est avant tout de nous développer dans les 350 villes de la planète qui représentent 80 % des besoins des voyageurs. Au-delà du positionnement de chaque hôtel, il faut comprendre que l'hôtellerie de demain a une grande part d'émotion. Et, pour émouvoir, il faut accepter de sortir des schémas trop rigides. On ne doit plus proposer la même chambre partout au nom d'économies d'échelle qui restent à démontrer. On peut avoir des standards en termes d'utilisation de l'espace, mais les couleurs ou l'ameublement n'ont pas obligatoirement à être les mêmes à Clermont-Ferrand et à São Paulo. Sous une même ombrelle, on peut redonner de l'autonomie et de la liberté d'exécution aux équipes locales.

AccorHotels a-t-il sa place sur un marché des palaces aux mains de grandes fortunes ou de fonds du Moyen-Orient ou d'Asie ?

Le palace, c'est la vitrine d'un groupe hôtelier, tout comme la haute couture dans le luxe. Cela est encore plus vrai pour un groupe coté. Sofitel a été formidablement repositionné et nous avons de sublimes emplacements. Désormais, il faut aller plus loin. Il faut que nous soyons encore meilleurs en termes d'architecture. Il nous faut des lieux d'exception, notamment à Paris. Il n'est pas normal que nous n'y ayons pas un palace, mais cela ne se décrète pas. Nous ne raterons pas la prochaine opportunité.

Allons-nous vers davantage de consolidation dans l'hôtellerie ?

Aujourd'hui, il y a sept grands groupes qui dominent le marché. Une opération de consolidation entre eux vaut de 15 à 20 milliards de dollars. Cela mérite réflexion… Et j'ai deux réponses. Mon cerveau droit dit qu'il y a toujours une logique industrielle et financière à davantage de consolidation. Mon cerveau gauche me dit le contraire. Quand je regarde les acteurs digitaux auxquels les hôteliers sont confrontés, je relève trois éléments de différenciation : la technologie, le trafic de clients, l'offre [d'hôtels/produits, NDLR]. Si vous avez de 15 à 20 milliards de dollars à dépenser, ne faudrait-il pas mieux les investir dans cet univers ? Concernant AccorHotels, il est important de souligner que la croissance du groupe dans les prochaines années est indépendante de tout effet de consolidation.

Y a-t-il une limite à la croissance des grands acteurs du digital ?

Toutes ces marques qui existent aujourd'hui, TripAdvisor, Booking.com, Airbnb, ont vocation à croître. Cela n'empêchera pas trois jeunes de créer une nouvelle offre à Palo Alto. J'aurais aimé être à l'origine de TripAdvisor ou de Booking, qui est d'origine européenne. En 2005, Priceline a repris Booking pour 133 millions de dollars. Aujourd'hui, la société vaut 65 milliards de dollars…

La France se soucie-t-elle assez de l'innovation technologique ?

Il y a aujourd'hui une prise de conscience très forte. Elle est en partie liée à un changement de génération de patrons. La génération des Niel, Granjon, Simoncini et leurs succès ont fait beaucoup de bien. Le gouvernement actuel, comme le précédent, est sensible à cette question. La France est d'ailleurs très performante dans ces domaines. Près d'un tiers des nouvelles technologies mondiales sont d'origine française. On a cette intelligence. Tout l'enjeu est de la garder et de la valoriser. Cette approche, nous l'avons chez AccorHotels. Elle s'est traduite par la reprise de Fastbooking, de la « jeune pousse » Wipolo. Elle se traduit également aujourd'hui par la création de notre place de marché, qui va agréger 10.000 hôtels. Nous investissons de plus en plus dans le digital et dans la relation avec nos clients.

La montée en puissance de la Chine dans l'hôtellerie vous inquiète-t-elle ?

La Chine, où nous avons déjà 23 Sofitel, est d'abord une énorme opportunité. Cent vingt millions de Chinois voyagent chaque année à travers le monde, soit 10 % du total de visiteurs internationaux. 90 % d'entre eux restent en Asie et 2 millions viennent en France. Laurent Fabius a d'ailleurs très bien oeuvré en simplifiant les procédures de visa. Dans l'hôtellerie, 4 grands groupes chinois - Home Inns, Huazhu, Jin Jiang, 7 Days Inn - se sont constitués en quelques années et ils sont aujourd'hui parmi les acteurs dominants en Chine. AccorHotels, pas plus que les autres hôteliers internationaux, n'est maintenant en mesure de rivaliser frontalement sur leur marché domestique, d'où la décision de nous associer localement avec Huazhu.

Peut-on imaginer un Chinois au capital d'AccorHotels ?

J'ai une réponse simple : je dirige AccorHotels, je ne contrôle pas le capital. Tout le monde est le bienvenu !

Les chefs d'entreprise se plaignent des contraintes pesant sur leur activité en France. Partagez-vous cet avis ?

Pour moi, en dehors du poids exagéré des dépenses publiques, le principal handicap de l'économie française, aujourd'hui, c'est la complexité de sa réglementation. Il faut un véritable choc de simplification administratif, mais aussi social. Le Code du travail doit être considérablement allégé. Pour autant, je pense qu'il faudrait aussi établir un véritable dialogue social dans les entreprises en obligeant tous les salariés à être représentés, et donc à se syndiquer, et ainsi assurer une meilleure représentativité.

La France fait-elle assez pour le tourisme ?

L'action de Laurent Fabius et d'Emmanuel Macron dans ce domaine est très précieuse. Et c'est logique, puisque le tourisme représente 8 % de notre PIB. Les dernières mesures concernant la distribution digitale soutenues au Parlement par le gouvernement sont d'excellentes nouvelles pour la profession et la destination France. Maintenant, il faut poursuivre les efforts engagés.

Le 3 juin, le groupe Accor s'est rebaptisé « AccorHotels », témoignant de sa révolution numérique, au coeur de la stratégie de son PDG.

Le 1er juillet, AccorHotels ouvrira sa plate-forme de distribution à une sélection d'hôteliers indépendants, afin de se renforcer dans quelque 300 destinations. Cette initiative vise à tripler son offre d'ici à fin 2018 et, par là, à mieux rivaliser avec les centrales de réservation, les Booking.com et consorts. Pour ce faire, AccorHotels a acquis en avril la société de services Internet Fastbooking.

Agé de cinquante-trois ans, Sébastien Bazin est titulaire d'une maîtrise de gestion de la Sorbonne.

Il a commencé sa carrière dans la finance aux Etats-Unis en 1985.

En 1997, il a rejoint la société d'investissement Colony Capital pour créer et développer sa branche européenne.

Le 27 août 2013 il est nommé PDG d'AccorHotels, dont il est administrateur depuis 2005.

Il est aussi président du conseil d'administration du Théâtre du Châtelet et vice-président du conseil de surveillance de la Fondation Gustave-Roussy.

FO Accor vous informe: Sébastien Bazin : "Il faut poursuivre les efforts  "

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Hommage à Léon Jouhaux

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.