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12 mai 2014 1 12 /05 /mai /2014 06:32

TRANSFORMATION. La réorganisation du fleuron français de hôtellerie est en marche et va durer jusqu’en 2016. L’objectif est de relever la marge opérationnelle et de mieux valoriser les actifs.  

 Sébastien Bazin, PDG d\'Accor Sébastien Bazin, PDG d'Accor | Crédits photo : Patrick Lazic

Vous êtes administrateur d’Accor depuis 2005. Depuis que vous êtes à la tête du groupe, votre vision de financier a-t-elle changé ?

La réponse est non. Ma vision n’a pas changé : l’objectif depuis que je suis entré en tant qu’investisseur et administrateur chez Accor, c’est de créer de la valeur en termes de marge opérationnelle et d’extraire la quintessence des investissements en matière immobilière. Ce que je fais aujourd’hui est toujours conforme à ces deux principes, sachant qu’il y a une valeur cachée dans le patrimoine immobilier du groupe Accor. On avait trois façons de l’extraire : d’abord, aller vers l’asset light en trois ans, comme annoncé. C’était difficile à réaliser, on vendait mal notre patrimoine et la valeur extraite était faible. Deuxième stratégie, vendre en un seul bloc tout le patrimoine. Cela aurait été un gros gâchis. Nous aurions cédé un actif dans de mauvaises conditions car il n’aurait pas été préalablement restructuré. La troisième solution, celle qui s’impose aujourd’hui, est de créer un vrai projet ambitieux sur la durée en créant un métier à part entière au sein du groupe, dont l’objectif est d’extraire cette valeur immobilière tout en réinvestissant de nouveaux capitaux. Il faut une méthodologie et une très grande exigence, notamment en matière de rentabilité des capitaux investis. A moins de 5 %, elle est insuffisante et devra remonter entre 8 % et 12 %. Pour ce faire, il faut mettre les mains dans le moteur et probablement ne pas conserver l’intégralité du parc existant. Nous allons réduire le nombre de contrats en location et augmenter le nombre d’hôtels en propriété, qui représente 20 % aujourd’hui.

Etes-vous en train de dire qu’il n’y a pas de différence entre un investisseur-administrateur et un PDG ?

Non, il y a de notables différences. Dans le premier cas, on est un spectateur avisé. On doit être celui qui apporte de l’expertise avec un esprit critique et qui donne son point de vue sur une stratégie. On doit forcer le directeur général à argumenter et à expliquer ses convictions. Maintenant, c’est à moi de me mettre à nu devant mes administrateurs en délivrant ma feuille de route, en ayant estimé les moyens nécessaires pour l’exécuter, avec toutes les pièces du puzzle, humaine, financière, stratégique, etc. C’est ce que j’ai fait au mois d’août. Avant de l’imposer et de l’annoncer aux marchés, j’ai eu aussi besoin d’entendre ce que les équipes avaient à me dire et je me suis totalement immergé dans le groupe pendant trois mois. J’ai écouté les collaborateurs. De ces discussions, il m’est apparu qu’il fallait simplifier le processus de décision en donnant beaucoup plus d’autonomie aux femmes et aux hommes de terrain et en décentralisant les prises de décision. Un tiers de la feuille de route actuelle provient de ces échanges avec les équipes. J’ai beaucoup apprécié ces moments, très humains et pas du tout financiers. J’en ai tiré les trois mots de la stratégie : agilité, clarté et responsabilité.

Concrètement, comment allez-vous procéder pour augmenter la valeur d’HotelInvest ?

Nous avons fait une analyse bottom up de nos 1.400 établissements, c’est-à-dire analyser chaque hôtel selon trois critères : d’abord la rentabilité sur le chiffre d’affaires. Au-dessous de 40 %, ce n’est pas satisfaisant. Ensuite, le résultat avant impôt et après les frais de maintenance, qui représentent 5 % des ventes. Là, nous avons identifié les hôtels qui perdaient de l’argent. Enfin, nous avons observé leur emplacement : en cœur de ville, en périphérie de ville et en zone rurale. Nous avons ainsi identifié les hôtels qui posent problème et nous réfléchissons aux moyens de le régler, vendre ou modifier le positionnement. Voilà ce qu’est HotelInvest, qui est rigoureusement le même métier que j’ai exercé pendant vingt ans chez Colony : du private equity dans l’immobilier, mesure du risque, rendement du capital. C’est un métier de méthodologie. Accor a les compétences pour mettre en place cette feuille de route.

Quelle est votre ambition pour Accor ?

Mon objectif, c’est d’être conquérant. D’emmener Accor dans une autre dimension. Rendre ce groupe plus audacieux. Lui donner davantage d’énergie. Le rendre plus simple et moins axé sur un siège parisien omniprésent. Le groupe a une colonne vertébrale extrêmement solide, a des marques très fortes, des talents inouïs, des positions dominantes dans beaucoup de pays… Il lui manque la conviction que l’on peut aller au-delà de ce qui a été réalisé depuis quarante ans : améliorer nos parts de marché, servir nos clients grâce au monde digital de manière différenciante et personnalisée, rendre l’univers du voyage plus ludique au sein du groupe. Accor doit devenir l’opérateur le plus performant et le mieux valorisé. Une belle histoire industrielle, stratégique, financière et opérationnelle devient une belle histoire boursière. Pas l’inverse. Créons de la valeur au sein du groupe Accor !

Le groupe a annoncé 100 millions d’euros de réduction de coûts pour 2013 et 2014. Irez-vous plus loin ?

Après 37 millions en 2013, nous avons confirmé que 63 millions seront réalisés en 2014 et ce dans un contexte économique difficile. Nous pourrons peut-être aller au-delà, mais ce n’est pas la priorité du moment. Accor n’est pas mal géré. L’objectif, c’est de simplifier l’organisation et de faciliter l’interaction entre les différents métiers, pays et marques. La baisse des coûts viendra comme une résultante de ce processus de simplification.

Comment allez-vous procéder pour que le groupe sorte gagnant de la révolution numérique ?

D’abord, nous allons renforcer les talents. Il manquait un tuteur. Vivek Badrinath, de chez Orange, nous a rejoints. Il doit bâtir l’architecture digitale et mesurer quels investissements seront nécessaires sur les trois prochaines années. Il ne part pas d’une feuille blanche puisqu’il existe déjà un budget dédié de 120 millions sur quatre ans. Il a toute la latitude pour amender ce plan. La transformation d’Accor a trois dimensions, culturelle, organisationnelle et stratégique : remettre le client au centre de tous les processus de décision, avec une prise de conscience que l’émotionnel du client a augmenté. Avant, les sites vendaient des produits. Depuis quelques années, le contenu prime sur le produit. A travers son parcours de recherche d’un voyage, le client va passer vingt-cinq jours de réflexion pour trouver sa destination. Il va aller sur onze sites en moyenne. Il va mettre une heure et demie avant de confirmer son achat. Et avant de le finaliser, il ira vérifier sur un site de notation si son choix est le bon ! Cela nous fait prendre conscience que le client doit être en amont de notre réflexion. Nous avons les outils pour répondre à 90 % de ce qu’il nous demande. Nous n’avons pas de retard. La connaissance du client doit être anticipée pour mieux répondre à sa demande.

Les investissements en la matière seront-ils importants ?

Oui, ils le seront car, dans ces investissements, il y a les achats de mots-clés, la défense de nos marques, les nouvelles applications, etc. Mais cela ne va pas peser sur les comptes. On investit pour améliorer la performance. La mesure du retour sur chaque euro employé, c’est dans mes gènes, c’est mon ADN depuis vingt ans. Je suis très exigeant, surtout avec l’argent investi des actionnaires. Ils prennent un risque et ils attendent un juste retour de leur risque. Mais pas du jour au lendemain. Cette attente de rendement doit impérativement être prise sur une vision de long terme. Trois ans à partir du 1er janvier 2014. Entre-temps, je ne donnerai pas d’information chiffrée au marché. On ne va pas préannoncer ce que l’on va faire. On donnera des preuves au gré des résultats.

Pour les futures ouvertures, allez-vous toujours privilégier l’hôtellerie économique dans les pays émergents ?

Oui. Sur les 130.000 chambres à ouvrir, il y aura un peu moins de 50 % dans ce segment en zones émergentes. C’est ce qui répond le mieux à la croissance des populations locales dans ces pays. Accor est le premier opérateur hôtelier mondial et va continuer à ouvrir un hôtel tous les deux jours dans le monde. Pour Ibis c’est un nouvel hôtel ouvert tous les trois jours dans le monde. On peut en être fier.

Souhaitez-vous à l’avenir qu’Accor dépende moins de l’Europe ?

Notre stratégie n’est pas de réduire notre exposition à l’Europe. Nous y réalisons deux tiers de nos ventes et on va continuer à défendre notre place. Mais on ne peut y ouvrir un hôtel tous les deux jours ! Pour vous donner des chiffres : il existe 10 chambres d’hôtel pour 1.000 habitants en Europe, mais seulement 2 en Chine, en Amérique latine ou au Moyen-Orient. En ce qui concerne les investissements d’HotelInvest, ils resteront à 90 % en Europe, dans l’hôtellerie économique et moyenne gamme, une zone de risque maîtrisée.

Le chiffre d’affaires du groupe a baissé en France au début de l’année, cela vous inquiète-t-il ?

Non. Nous travaillons pour que le CA ne baisse pas en France cette année. Mais la hausse de la TVA de trois points est impossible à répercuter sur les clients et la conjoncture est mollassonne. On fera tout pour améliorer les résultats en France, le pays le plus important pour Accor. Nous continuons à nous y développer : nous y avons 5.000 chambres en projet, en grande partie avec nos partenaires franchisés. A Paris, on continuera à saisir des opportunités, y compris dans le très haut de gamme.

 

Investir.fr Propos recueillis par Sylvie Aubert

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Hommage à Léon Jouhaux

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.