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22 décembre 2010 3 22 /12 /décembre /2010 07:03
hennequinL’annonce de l’arrivée du directeur Europe de McDonald’s à la tête d’Accor a été saluée par le marché. Denis Hennequin se donne 100 jours pour présenter les grandes lignes de sa stratégie. Accélérer le développement de la franchise et l’implantation dans les pays émergents sera une priorité. Le sort de Barrière et Motel 6 devra aussi être réglé.
Les faits

Pour la Bourse, nommer Denis Hennequin à la tête d’Accor a d’ores et déjà été un bon choix. Depuis le 2 novembre, veille de l’annonce de son arrivée à la tête du groupe le 15 janvier, l’action a bondi de 10 %. Cette confiance ne lui met pas la pression. Il semble être la décontraction faite homme, sans conteste un héritage de 26 années passées chez McDonald’s, dont il était le patron pour l’Europe. « Je pensais déjà à revenir vers mes racines. Pour moi, Accor, il n’y avait rien de mieux », lance celui qui se qualifie encore de « directeur-président stagiaire ». A Vienne, pour l’inauguration du Sofitel conçu « comme une œuvre d’art » par l’architecte Jean Nouvel, il a félicité le chef en cuisine, montrant sa volonté d’être proche des équipes, un atout pour un groupe de plus de 150.000 personnes. Celui qui mangeait régulièrement dans « ses » McDo va désormais séjourner dans « ses » hôtels avec un œil neuf. « C’est une chose d’être administrateur [il est au conseil d’Accor depuis mai 2009], c’en est une autre de gérer l’affaire?! », l che-t-il. Le « stagiaire » a déjà quelques idées bien arrêtées sur la route à suivre : « Je suis venu chez Accor pour développer le groupe. » Ce qui signifie qu’il ne remettra pas radicalement en question la stratégie mise en place par son prédécesseur, Gilles Pélisson, dont il serait resté l’ami.

 

Investir a identifié les six grands chantiers, les « six travaux d’Hennequin » à réussir pour que, sous le regard attentif des deux principaux actionnaires du groupe, Colony Capital et Eurazeo (27,36 % du capital via une société commune), le titre continue son ascension.

 

Développer la franchise
Les compétences du nouveau patron dans la franchise seront utiles à Accor, même si les deux modèles (celui de McDo et celui d’Accor) ne sont pas tout à fait identiques. La politique d’ asset light mise en place précédemment, et qui consiste à alléger le modèle de gestion des hôtels, sera poursuivie. La franchise et le contrat de management seront privilégiés au détriment de la pleine propriété ou du loyer fixe (voir ci-contre) qui, à terme, ne représenteront plus que 30 % du parc contre 40 % aujourd’hui. Le nombre d’hôtels en pleine propriété (800) va donc se réduire, le produit des cessions venant alléger la dette. La volonté de se développer dans l’hôtellerie économique à meilleure marge, point fort du groupe (illustration ci-dessus) contribuera à augmenter la rentabilité de l’ensemble.

 

Accélérer dans les pays émergents

« L’ADN d’Accor est en France et en Europe. Or, il faut l’exporter », lance Denis Hennequin, qui part en Chine en janvier. Il souhaite accélérer l’allure dans un pays où, après 25 ans de présence, le groupe occupe la troisième place parmi les compagnies internationales avec 24.800 chambres, à mai 2010. Objectif, doubler de taille (ouverture de plus de 100 hôtels dans tous les segments) d’ici à 2015. L’offensive sera aussi énergique dans les autres pays émergents, tels l’Inde, le Brésil ou la Russie.

 

Accroître la valeur de Sofitel

Faire rimer Sofitel avec hôtel de luxe était un défi que Yann Callière, le directeur général délégué, a relevé dès 2007. Au terme de la première étape, le travail de repositionnement de la marque est achevé. Il s’agit de faire croître la valeur de cette filiale, qui gagne désormais de l’argent. « 2011 sera la première année avec plus d’ouvertures que de fermetures », explique Yann Callière. Sofitel, qui ne sera pas vendu, restera un univers à part au sein d’Accor : une filiale gérée indépendamment des autres enseignes (plus en contrats de management qu’en franchise), avec, bien sûr, des services et une restauration spécifiques au monde du luxe.

 

Travailler sur les marques

 

Accor c’est quinze marques, dont trois vaisseaux amiraux, Ibis, Etap et Novotel, dans le segment standardisé. Certaines, comme Suite Novotel, sont moins faciles à différencier. Denis Hennequin, veut entamer un travail, notamment sur Pullman, à l’image de ce qui a été fait pour Sofitel  : « Il faut rendre les marques plus lisibles. Donner plus de clarté à leur marketing, un domaine où je peux apporter mon expérience ».

 

Régler le problème américain

Denis Hennequin ne reviendra pas sur le plan de cession d’actifs déjà validé, mais il a aussi déclaré à propos de la possible cession de Motel 6 n’avoir rien décidé et qu’il se rendrait sur place pour mieux étudier le dossier. Aux Etats-Unis, où le groupe détient plus de 1.000 hôtels en franchise, les résultats ne se relèvent pas (voir l’illustration ci-dessus). Les prix, qui se sont effondrés après la crise, ne se redressent pas, alors que les taux d’occupation remontent. Il rendra sa décision en mars.

 

Vendre Lucien Barrière

Après l’échec cuisant de l’introduction en Bourse, un nouvel essai en 2011 n’est pas envisagé. Cette affaire, qui ne correspond plus au cœur de métier du groupe, sera vendue. Une cession globale à un fonds d’investissement est la solution privilégiée pour l’instant.

 

Points forts

L’hôtellerie économique. Présent dans tous les segments de marché, Accor détient une place de choix sur le milieu de gamme et l’économique, plus rentables que le haut de gamme et le luxe.

Chine. La société affiche de solides positions en Asie et notamment en Chine, où la croissance reste forte.

 

Points faibles

Motel 6. L’hôtellerie aux Etats-Unis a beaucoup souffert de la crise et le marché pourrait ne pas se rétablir rapidement.

Organisation. L’organisation un peu lourde du groupe, avec de trop nombreux échelons, gagnerait à être allégée, afin d’accélérer les prises de décision et surtout l’exécution de celles-ci.

 

Les marques

Accor possède 4.167 hôtels, dont 800 en pleine propriété, répartis dans 90 pays, avec ses marques Sofitel (120 hôtels), Pullman (47), Novotel (392), Suite Novotel (27), Mercure (711), All Seasons (86), Ibis (879), Etap Hotel (412), Formule 1 (351), Motel 6 (1010), Studio 6 (61), Adagio (30), autres marques (41).

Cinq types de gestion

Pleine propriété : investissements et charges élevés, maîtrise du résultat.

Location loyers fixes : investissements et charges plus limités, contrôle du résultat.

Location loyers variables : investissements faibles, contrôle du résultat.

Contrat de management (Accor assure la gestion) : pas d’investissement, redevance indexée sur le chiffre d’affaires et le résultat.

Franchise : pas d’investissement, redevance indexée sur le chiffre d’affaires.

 

Quelques dates

Mars 2005. Entrée de Colony Capital au capital.

Janvier 2006. Arrivée de Gilles Pélisson.

Juin 2006. Cession des 28,9 % détenus dans Club Méditerranée.

Mars 2007. Lancement d’All Seasons (enseigne économique non standardisée).

Août 2007. Lancement de Pullman (voyageurs d’affaires).

Mai 2008. Arrivée d’Eurazeo au capital (prix de revient 45  par action).

Juin 2010. Projet de scission adopté.

Novembre 2010. Annonce du prochain départ de Gilles Pélisson, remplacé par Denis Hennequin.

 

L'analyse (Investir)

Sylvie Aubert
Amélioration de la marge attendue en 2011
2009 * 2010 (e) 2011 (e)
Chiffre d’affaires (en M€) 7.065 5.900 6.200
Résultat opérationnel courant (en M€) 696 400 480
Marge opérationnelle (en %) 9,9 6,8 7,7
Résultat net part du groupe (en M€) - 282 170 290
Bénéfice par action (en €) (1) 0,96 0,98 1,24
Ratio cours/bénéfice (en nombre de fois) 34,4 33,7 26,6
* Hormis pour le BNPA, les chiffres sont donnés avant la scission d’Edenred. (1) Hors éléments exceptionnels et après scission. Cours le 16-12-2010 : 33,02 €?; CB : 7.431 M€?; FP : 4.400 €?; endettement net : 1.145 €?; ratio d’endettement : 26?%?; dividende 2010 (e) : 0,50 €?; rendement : 1,5?%?; mnémo : AC.

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.