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21 février 2013 4 21 /02 /février /2013 19:30

Le groupe hôtelier présente des résultats en hausse partout dans un contexte économique et concurrentiel délicat, et s'apprête à engager la phase 2 de son plan stratégique basé sur la transformation de son modèle économique, un renforcement de ses expertises et de son savoir-faire et une organisation performante.

 
hennequin 

Denis Hernnequin, p.d.-g. du groupe Accor : 'Les franchisés placent la barre très haut, mais c'est une dynamique saine.'

"L'ensemble de nos objectifs ont été atteints", se réjouit Denis Hennequin, p.-d.g. d'Accor. Le groupe hôtelier présente en effet des résultats opérationnels pour 2012 qui confirment la réalisation des objectifs formulés en début d'année dernière : "Une augmentation du chiffre d'affaires de + 2,7 % à 5 649 M€, un Ebit dans le haut de la fourchette, réalisé grâce notre évolution vers un réseau en asset light et la part croissante des pays émergents, un développement record avec 38 000 chambres ouvertes, principalement en contrats de management et de franchise, une politique de gestion d'actifs avec un impact de 1,2 milliard d'euros sur la dette nette retraitée, et deux faits marquants pour le groupe : la cession de Motel 6 au 1er octobre et le lancement du programme 'ibis megabrand' avec plus de 1 500 hôtels aux nouveaux standards, soit 90 % du parc ibis."

Seule ombre au tableau, un résultat net en déficit de 599 M€ dû à une perte comptable liée la vente de Motel 6, incluant des dépréciations d'actifs et l'exercice d'options de rachat pour des hôtels en location. Le résultat présente un solde positif de 80 M€ avant la cession de Motel 6 avec des hausse de 1,9 % du résultat brut d'exploitation en hausse, de 3 % du résultat d'exploitation et de 4,1 % en résultat avant impôt et éléments récurrents. Sur le plan opérationnel, l'année 2012 a presque été un sans faute. Le groupe a vu en effet son chiffre d'affaires augmenter partout grâce à la hausse des prix (+2,7 % sur le créneau haut et milieu de gamme, et + 2,6 % sur l'hôtellerie économique). De même, en matière de développement, le groupe a ouvert 266 hôtels (38 085 chambres), dont 85 % en contrats de management et en franchise, 48 % étant situés en Asie-Pacifique, 28 % en Europe, 14 % en Amérique latine et 10 % en Afrique et au Moyen-Orient. Par ailleurs, la marque ibis a représenté 15 000 chambres nouvelles, montrant ainsi le succès de la mégamarque.

Le groupe dispose également d'une ligne de crédit long terme de 1,5 milliard d'euros et confirme avoir réalisé son objectif d'asset management, à hauteur de 1,2 milliard d'euros d'impact sur la dette nette retraitée sur la période 2011-2012, en incluant la dernière vente du Sofitel Faubourg. 

Une nouvelle ambition pour 2016

Pour Denis Hennequin, "la vision est toujours la même : être la référence de l'industrie hôtelière." Et pour y parvenir, il est temps d'engager la deuxième phase de sa stratégie. "Nous devons maintenant appréhender de nouveaux chantiers structurants, poursuivre notre politique de conquête avec l'acquisition de nouvelles parts de marché, et parachever la transformation de notre modèle économique", annonce-t-il. Ce modèle repose sur une répartition du parc autour de trois piliers : 40 % de chambre en franchise, 40 % en management et 20 % en propriété ou location à horizon 2016, avec un objectif de 50 % du résultat d'exploitation généré par les marchés émergents en 2017, contre 15 % en 2011.

Le président d'Accor estime que cette ambition reposera sur cinq critères qui serviront de feuille de route tout au long de la période. En tête de liste, le renforcement des marques et la distribution. "Actuellement, 10 % du volume d'affaires est réalisé avec les agences en ligne, uniquement sur la partie hébergement, déclare Denis Hennequin. Or ce volume est trop important et rogne les marges des hôteliers. Un programme d'investissement de 30 M€ par an sur quatre ans a été décidé pour améliorer nos outils internes, comme le développement de nos CRM [Customer Relationship Management, ou gestion des relations avec les clients, NDLR] mais aussi augmenter la puissance du Club Accorhotels, notre  programme de fidélité qui dispose de 10 millions de membres et dont 2 millions de plus sont attendus chaque année." En 2016, Accor souhaiterait qu'une chambre sur deux soit réservée en ligne. L'Accor Store, concept qui comprend l'ensemble des sites de réservation du Groupe, sera par ailleurs renforcée. 

Rénovation et modernisation

Dans le même temps, le développement sera accru, avec un objectif de développement organique de 30 000 nouvelles chambres par an, dont plus de 85 % en asset light, ce qui logiquement va diminuer les Capex (Capital Expenditures, ou dépenses d'investissement) qui vont se situer entre 100 M€ et 150 M€ en 2016. En effet, Accor espère partager l'effort de rénovation et de modernisation des hôtels sur les nouveaux propriétaires. Car dans le domaine de l'asset management, le groupe a des ambitions solides : restructurer 800 hôtels, dont 200 seront vendus ou cédés, et dont 90 % passeront en management et en franchise. Ces actifs, qui représentent 56 % du parc actuel en propriété et location, sont situés principalement en Europe (France, Allemagne, au Royaume Uni et Europe du Sud) et seront vendus à la pièce ou au sein de portefeuilles.

Pour la mise en oeuvre de cet ambitieux programme de transformation, Accor a réorganisé ses équipes, avec deux directions distinctes : la direction du patrimoine met en oeuvre la politique d'asset management tandis que la direction générale des opérations, active depuis le 1er janvier 2013, est concentrée sur le développement des marques et sur la distribution. Enfin pour maintenir le cap, Accor prévoit également un plan d'économies de 100 M€, entre 2013 et 2014, qui devrait permettre de maintenir sa compétitivité avec "une rationalisation des projets et leur priorisation ainsi que l'allégement des coûts de fonctionnement du groupe et de ses filiales en Europe", rappelle Sophie Stabile, la directrice financière.

 


(en millions d'euros)

2011

2012

 Variation retraitée

 Variation en comparable

Chiffre d'affaires

5 568

5 649

+ 1,5 %

+ 2,7 %

Résultat brut d'exploitation

1 759

1 788

+ 1,7 %

+ 1,9 %

Marge brute d'exploitation

31,6 %

31,7 %

+ 0, 1pt

- 0,3pt

Résultat d'exploitation

515

526

+ 2,0 %

+ 3,0 %

Résultat avant impôt et éléments non récurrents

428

468

+ 9,4 %

+ 4,1 %

Résultat net avant activités non conservées

248

80

NC

NC

Résultat des activités non conservées

(221)

(679)

NC

NC

Résultat net part du groupe

27

(599)

NC

NC
X. S.

Entretien avec Denis Hennequin, p.d.-g. du groupe Accor

L'Hôtellerie Restauration : La Fédération des franchisés Accor s'est structurée et souhaite se donner une nouvelle ambition et une vraie stratégie au travers d'un audit interne. Quelle va être votre position vis-à-vis de vos franchisés ?

Denis Hennequin : Faire appel à un conseil est une bonne chose. Une meilleure organisation permet d'être plus fort. Mais je crois qu'il est important de travailler ensemble. Tous les sujets sont partagés avec la FFA, c'est le meilleur moyen de faire avancer les choses.


La franchise est destinée à prendre de plus en plus d'importance dans le groupe ; quels sont les arguments que vous présentez pour séduire vos franchisés actuels et potentiels ?

Sur les 38 000 chambres ouvertes cette année, 10 000 l'ont été en franchise. Pour les nouveaux franchisés, dans ce milieu concurrentiel, nous souhaitons faire valoir nos marques, notre savoir-faire, ainsi que la qualité et les outils de notre système de distribution. Nous avons aussi nos propres hôtels que nous gérons. Cela sécurise les franchisés car ils ont face à eux un groupe qui les comprend et qui partage les mêmes enjeux.

Le fait d'avoir des marques repositionnées a-t-il eu une incidence sur ce développement ? Avez-vous gagné ou perdu des hôtels ?

Mercure, avec son programme Dédicaces qui propose des rénovations plus rapides et moins chères, est un succès. De même, la méga brand ibis [ibis, ibis Styles et ibis Budget, NDLR] a favorisé l'expansion de ses marques, qui ont accéléré leur rythme de développement de plus de 40 % par rapport à 2011.

Par ailleurs, nous voyons dorénavant nos marques haut de gamme comme Pullman se mettre à la franchise - notre Pullman de Bruxelles par exemple avec Boissée Finances - tout comme Novotel et MGallery, qui a encore enrichi cette année sa collection de boutique-hôtels avec de très belles adresses.

Globalement, nous perdons 2 à 3 % du parc par an, ce qui est un renouvellement sain et normal du réseau. Ce rythme ne change pas.


Vous allez diminuer le nombre de travaux dans les hôtels et laisser les nouveaux propriétaires s'en charger. Comment allez-vous les inciter à effectuer les travaux nécessaires, souvent considérables comme ceux du Pullman Eiffel à Paris, d'un montant de 47 M€, ou celui de New York, pour 70 M€ ?

Par la force de notre marque. S'ils veulent en garder le bénéfice, ils doivent supporter la rénovation. C'est un contrat gagnant-gagnant, car plus nos marques seront fortes et plus ils en bénéficieront. 

 
Associez-vous les OTA à la réflexion ?

Cela fait l'objet de discussions en commission. Par ailleurs, cette question se pose davantage sur les segments milieu de gamme et économique. Nous avons un argument fort car la meilleure garantie pour eux, ce sont les hôtels que nous avons en propriété. Nous partageons les mêmes défis et les mêmes opportunités. Le chiffre d'affaires n'est pas la seule mesure qui nous importe, il faut aussi regarder la rentabilité.

 
En conclusion, que dites-vous  à vos franchisés pour les convaincre de rester chez vous ?

Que l'avenir d'Accor repose autant sur notre propre expertise que sur la leur. Nos échanges nous permettent d'être plus performants sur nos marques et plus innovants encore. Les franchisés placent la barre très haut, mais c'est une dynamique saine, qui nous permet d'aller toujours plus loin et plus fort.

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Hommage à Léon Jouhaux

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.