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21 septembre 2012 5 21 /09 /septembre /2012 17:58

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Denis Hennequin, PDG du Groupe Accor, dans les nouveaux décors des chambres des hotels Ibis. | Photo Philippe Petit

 

Paris Match. La crise actuelle remet-elle en question la stratégie d’Accor ? 
Denis Hennequin. Au contraire. L’équilibre mondial est en train de changer, nous changeons de modèle. C’est indispensable pour avancer. Le développement international est un enjeu majeur et l’une de mes priorités. Avec 60 % de son activité en Europe, le groupe est encore trop confronté à la volatilité de ces marchés. Notre terrain de jeu est mondial, on ne peut plus se contenter d’être un hôtelier sur un seul continent. Je ne cherche pas à faire moins d’Europe, mais plus d’international pour faire mieux en Europe. Dans ce cadre, céder les murs d’une grande partie de nos établissements permet de réinvestir dans “l’intelligence hôtelière”, dans le marketing et l’innovation, ce qui exige des moyens très importants. Je dis souvent qu’en cédant Lenôtre on a réinvesti l’argent des macarons dans les oreillers... En revanche, nous devons garder le contrôle opérationnel d’un certain nombre d’hôtels, environ 20 % du parc total. Car un bon franchiseur est d’abord un bon opérateur. C’est un avantage concurrentiel qui s’affirmera avec le temps.

Vous avez enfin vendu votre enseigne américaine, Motel 6. La fin d’un symbole ? 
C’est vrai que cette chaîne incarnait un peu la conquête des Etats-Unis pour Accor. Il fallait définir le meilleur moyen de s’en séparer, car le marché américain est aujourd’hui saturé et qu’on ne peut pas se contenter d’y adapter des recettes européennes. Grâce à cette cession, nous avons davantage de moyens pour investir en Asie-Pacifique et en Amérique latine, où nous sommes des leaders historiques. Les deux acquisitions que nous venons d’effectuer – les plus importantes depuis quinze ans – sont d’ailleurs en Australie et au Brésil. C’est ce que j’appelle “walk the talk”, ce qui signifie faire ce que l’on a dit. Par exemple, nous venons d’ouvrir notre 100 000e chambre en Asie-Pacifique.

Ibis, justement, est votre premier vrai gros chantier. Pourquoi avoir commencé par là ? 
Parce que c’est une marque extraordinaire, une vraie “Belle au bois dormant”. La première chaîne d’hôtellerie économique mondiale, avec 1 600 établissements. Il fallait accélérer, lui redonner de l’avance. D’autant plus que ce secteur est longtemps resté sous l’influence des années 70, avec une forte standardisation et peu de design, jugé trop cher pour cette gamme d’hôtels. Les clients rejettent ce genre de modèle. Dans d’autres domaines, des entreprises comme H&M et Swatch ont démontré que design et distribution de masse n’étaient pas incompatibles. Nous avons donc tout repensé, des lits aux espaces publics, en passant par le logo : on a choisi un oreiller de trois couleurs différentes selon le positionnement : rouge pour Ibis, bleu pour Ibis budget/Etap Hotel, vert pour Ibis Styles/All Seasons. Il incarne le confort du lit, premier critère pour nos clients.

“MON ÉCOLE, C’EST L’EFFICACITÉ. JE SUIS ASSEZINSTINCTIF ET JE N’INTELLECTUALISE PAS TROP.” 

Combien de lits vont changer ? 
Cent mille ! D’ici à 2013. Nous avons fait toutes les études possibles dans le domaine du “bedding”... Accor compte même un spécialiste de l’histoire du lit à travers les âges et des habitudes locales en la matière. En Angleterre, par exemple, un client juge un lit à l’épaisseur de son matelas. Nos nouveaux modèles ont été testés par les franchisés au Novotel Tour Eiffel, où nous avions installé toutes les références. On s’amuse bien dans l’hôtellerie ! Plus important, on a réussi à faire en deux ans ce qui en prend normalement dix dans ce secteur. Avec un investissement de 150 millions d’euros.

Après Ibis, quelles enseignes vont changer ? 
Un travail important a déjà été réalisé sur Sofitel. Mercure, le milieu de gamme, notre deuxième réseau le plus important avec 800 hôtels installés en centre-ville, est une pépite pour le groupe. Là, nous avons mis en place un dispositif baptisé “Dédicaces”, où l’hôtelier pourra configurer sa chambre selon ses goûts. Pour aller plus vite dans la rénovation, on a imaginé un système où la chambre est livrée en kit, prête à être assemblée. Ce qui diminue les coûts, grâce à des délais plus courts. Les chambres sont donc immobilisées moins longtemps par les travaux, l’un des points clés du secteur. Nous avons aussi relancé notre marque MGallery, une collection d’hôtels à forte personnalité, comme le Grand Hôtel de Cabourg. Leur ambassadrice est la comédienne Kristin Scott Thomas. Chez Novotel, nous travaillons avec Microsoft sur la « chambre du futur » et pour revoir les salles de réunion, cruciales pour cette chaîne qui mise beaucoup sur les séminaires. A court terme, 2014 sera l’année Pullman. Mon école, c’est l’efficacité. Je suis assez instinctif et je n’intellectualise pas trop. Et j’ai eu l’avantage d’avoir un regard neuf sur l’histoire du groupe, que je “travaille” en poussant la porte d’un hôtel dès que je peux, les nôtres ou ceux de la concurrence, partout dans le monde. Ma prochaine grande bataille portera sur notre système de distribution. Mon objectif est qu’en 2015 50 % des réservations passent par Internet. Il faut augmenter cette proportion, en utilisant cette fois la marque Accor.

Avez-vous recruté depuis votre arrivée ? 
Oui, notamment un directeur marketing pour infuser une culture marketing plus forte au sein de l’entreprise. Un DRH aussi, car les hommes et les femmes du groupe sont notre premier atout. Il nous fallait renforcer cette dimension dans une entreprise quelque peu secouée après de nombreux changements.

Depuis votre passage de McDonald’s à Accor, vous êtes-vous impliqué dans des structures patronales comme le Medef ou l’Afep ? 
Non, ni l’un ni l’autre. Je suis trop accaparé par l’entreprise pour m’y investir.

En tant que patron d’un groupe du Cac 40, comment jugez-vous le débat actuel sur la fiscalité ? 
La situation économique requiert un effort partagé par tous, et encore davantage par ceux qui ont le plus...

 

L’EMPIRE ACCOR

Premier hôtelier européen et cinquième mondial.
4 400 hôtels (Sofitel, Pullman, Ibis...) dans 92 pays.
40 000 nouvelles chambres ouvertes en 2012.
Chiffre d’affaires 2011 : 6,1 milliards d’euros.
Résultats 2012 (estimation) : 510 à 530 millions d’euros.
Effectif : 180 000 salariés.
Evolution du cours de Bourse : + 39,16 % entre le 1er janvier et le 17 septembre 2012.
Capitalisation boursière : 6 milliards d’euros.

 

Source: Paris Match

 

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Hommage à Léon Jouhaux

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.