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5 février 2014 3 05 /02 /février /2014 10:13

 

Financier de formation, Sébastien Bazin a débuté sa carrière aux Etats-Unis, puis est revenu en France dans la banque d’investissement Hottinguer Rivaud. Il côtoie l’univers hôtelier comme directeur général de l’Immobilière Hôtelière, avant de rejoindre Colony Capital, dont il devient le directeur général pour l’Europe, multipliant les prises de participations, notamment dans les groupes hôteliers, dont celle dans le groupe Accor. Membre du conseil d’administration du groupe, il prend la décision le 27 août 2013, de mettre fin à tous ses mandats au sein de Colony Capital pour devenir PDG de l'opérateur hôtelier Accor. Il a présenté fin novembre 2013 une nouvelle stratégie fondée sur une séparation claire en deux activités : Investissements et Services. Il s’est fixé un calendrier en cinq priorités pour la mettre en place sur l’année 2014.

Sébastien Bazin, PDG du Groupe Accor Sébastien Bazin, PDG du Groupe Accor

Votre arrivée à la tête du groupe Accor doit-elle être considérée comme la prise de pouvoir d’un actionnaire de référence qui veut conforter sa stratégie financière ou un vrai changement d’orientation de votre part ?

Mon arrivée à la tête du groupe est le fruit d’une conjonction entre la volonté du conseil d’administration d’avoir une vision du groupe sur laquelle chacun puisse s’accorder et celle de sa mise en œuvre par un homme qui ait la totale confiance du conseil. Le conseil s’est mis en quête, de manière très professionnelle, de celui qui pourrait conduire ce projet. Les  recherches n'ont pas donné assez de confort et c’est pour cela que je me suis proposé. J’ai avec le Conseil un véritable rapport de confiance et un dialogue transparent.  C’ est absolument nécessaire, même si ce n’est pas suffisant, car il s’agit désormais de conduire un projet sur le long terme, pour le groupe, les collaborateurs, les actionnaires et les clients.

Est-ce que l’on peut parler de rupture par rapport à une vision ou un fonctionnement précédents ?

Je ne parlerai pas de rupture. Ma position a toujours été de rechercher une meilleure valorisation des actifs du Groupe. Les hôteliers, dont Accor, ne tiraient pas la quintessence de leurs propriétés immobilières. La valeur de cet immobilier n’était pas reflétée dans la valeur de l’action.

Cette extraction ne peut se faire qu’une fois, en appauvrissant le filon, s’il n’est pas reconstitué. Avez-vous changé de vision depuis ?

Même quand j’étais présent au conseil, jamais la demande n’a été d’extraire la plus-value la plus importante des actifs existants dès lors qu’il y avait un contrat de location. La priorité était de s’assurer que le groupe, à long terme, avait les moyens d’assurer une bonne gestion et de payer son loyer. Une fois que l’on a dit cela, avoir annoncé le calendrier, le montant attendu des cessions et le nombre d’hôtels à céder contraignait le groupe à se dessaisir de ses actifs dans des conditions qui n’était pas avantageuses.. nous étions devenus un mauvais vendeur.

Pour autant, même si les conditions de marché venaient à changer, le projet et l’organisation que j’ai présentés se situent dans une perspective à long terme. Les deux métiers du groupe qui sont désormais clairement identifiés vont conduire la stratégie sur le long terme.

Vous semblez néanmoins avoir  pris les marchés à contrepied de leur attente ?

Les marchés financiers s’attendaient effectivement à une annonce qui n’a pas été celle que j’ai faite. Depuis, ils ont mieux compris le pourquoi de cette stratégie et l’on a retrouvé une valorisation supérieure à celle qui précédait mon annonce. Le processus est en cours, validé par le conseil, accepté par les actionnaires, les collaborateurs et  est en cours de déploiement. Le calendrier est tenu.

On s’attendait à ce que vous complétiez rapidement votre comité exécutif avec un patron Marketing & Distribution et un nouveau responsable d’HotelInvest. Où en êtes-vous de ces recrutements ?

Le premier est identifié. Vivek Badrinath qui est en charge de l’innovation, du marketing et des technologies chez Orange nous rejoindra le 1er mars. Sa parfaite connaissance des enjeux du numérique et la dimension internationale de son parcours donneront une nouvelle impulsion aux équipes de Accor et seront sources d’innovation et de créativité. Le second se trouve dans un cercle restreint de candidats sur lesquels un choix final doit être opéré, je l’espère rapidement.

Cela ralentit-il le déploiement de la stratégie ?

Non nous avançons vite. Une note interne a été diffusée fin décembre pour présenter le comité exécutif, les patrons de régions et les grands rattachements. Le patron du marketing monde était en place et le reste, ainsi que le responsable de la distribution et des ventes. Par ailleurs, pour HotelInvest, chaque patron régional a été identifié et me rapporte déjà directement dans cette phase intérimaire.

Sur le plan de l’organisation du groupe, qui a évolué plusieurs fois dans son histoire, votre choix privilégie-t-il résolument la dimension territoriale ?

Effectivement. C’est la réponse à un besoin de cohérence, de simplicité et de lisibilité. L’organisation est faite pour apporter cette cohérence, d’abord à travers l’identification claire des deux métiers d’opérateur hôtelier, d’une part, et de gestionnaire immobilier, d’autre part. Par ailleurs, ce choix conduit à la rationalisation d’une organisation qui était différente selon les continents Cela complexifiait énormément les relations entre les opérationnels et le siège. Désormais, les patrons de nos grandes zones d’activités qui sont au quotidien au contact du terrain sont membres du Comité Exécutif du Groupe. Parallèlement, le travail qui a été mené pendant deux ans en Europe, pour avoir une vision transversale des marques, a apporté des solutions et des connaissances sur les performances réciproques des enseignes et de leur concurrence qui vont nous être très utiles. Ces acquis de benchmark sont préservés.

On ne reviendra pas sur de nouveaux mix de compétence…
Mon discours est clair et il a été entendu par les équipes : cette organisation n’est pas optionnelle. Elle s’impose désormais à tous. Un patron de pays a autorité opérationnelle sur l’ensemble des marques en s’appuyant sur des adjoints représentant les trois segments identifiés : Luxe, Midscale et Economique. Il peut désormais s’appuyer sur des compétences différenciantes selon ces trois segments.

Et s’il y a besoin d’arbitrages en termes d’opération ou de développement…

Les arbitrages majeurs seront effectués au sein du Comex, largement favorisés par la présence de cinq responsables opérationnels qui connaissent les enjeux sur les questions qui se poseraient. De plus, j’assume pleinement les fonctions de président des deux entités : HotelServices et HotelInvest, à la fois pour prendre directement le pouls des deux activités et assurer leur succès, et pour faciliter les arbitrages et les prises de décision ultimes..

Votre vision du groupe a-t-elle été modifiée par votre tour de monde sur le terrain ?

La plus agréable surprise a été de constater à la fois la très forte motivation et l’expérience des collaborateurs du groupe sur le terrain.  Ils ont une forte confiance en eux, en leurs capacités. Elle s’appuie fort justement sur une compétence métier exceptionnelle. Ils ont une ambition déclarée, en mouvement, en attente de réponses et sur laquelle le groupe sait pouvoir compter et ce sur tous les territoires, en Europe de l’Est comme en Asie, en France comme au Moyen-Orient

Plus encore, j’ai trouvé un formidable attachement aux valeurs du groupe, notamment comme opérateur hôtelier, avec cette capacité à défendre et à développer la dynamique des marques sur leur territoire. 

Votre arrivée a-t-elle été vécue comme un choc salutaire ou une nouvelle péripétie du groupe ?

Il est difficile pour moi de répondre a cette question, mais j’ai ressenti à travers les rencontres nombreuses que j’ai effectuées que les équipes avaient besoin d’une vraie direction pour gommer le flou qui a régné un temps au sein de cette maison. Cette perception vient probablement de l’addition d’une mauvaise compréhension de la politique Asset Light, davantage subie qu’acceptée, et de l’énorme complexité entre les structures par marques et les structures territoriales, qui rendaient difficile de savoir qui était en capacité de prendre une décision.

Le groupe serait-il passé d’une culture historique de pionnier, valorisant la promotion interne et des valeurs «ancestrales», à volonté guerrière plus combative ?

Je ne pense pas que cela soit lié à l’histoire du groupe ou à une dimension passéiste qui se serait diffusée. Nous avons vécu un choc violent de comportement de nos clients, avec une demande extrêmement forte et de plus en plus diverse dans ses attentes. Pour s’y adapter, pour y répondre, pour anticiper, il faut que l’on se réorganise. Cela ne tient pas à une histoire mais à un volume énorme d’informations à collecter, à traiter tant sur les produits Accor que sur les concurrents, sur le monde digital et sur les nouveaux canaux de distribution qui rendent les choses plus rapides, plus accessibles et dès lors plus complexes,

Pour autant, je veux absolument conserver l’esprit pionnier qui a donné naissance au groupe et auquel la plupart des collaborateurs sont très attachés. Il faut qu’ils aient le sentiment que ce groupe avance toujours, sur ses marques et son développement. Ce mouvement exige désormais une rigueur plus importante, un sens des responsabilités des décisions au sens noble du terme, et une prise de connaissance de l’environnement. J’ai insisté sur trois notions en présentant ma feuille de route : clarté, agilité et responsabilité : être clairvoyant sur sa mission et sa responsabilité, réagir rapidement et avoir réfléchi aux conséquences de ses actes.

Le groupe s’ouvre t-il plus largement aux compétences qui n’ont pas été acquises ou générées en interne ?

Personnellement, je pense que c’est indispensable. Il faut reconnaître que quelqu’un qui vient de l’extérieur apporte un regard neuf et des idées nouvelles et que nous en avons besoin, pour développer la capacité d’aller plus vite et plus loin. Mais le processus était déjà engagé, le groupe a accueilli largement de nouvelles compétences depuis la révolution numérique avec le revenue management, le smart pricing, …

Etre présent sur toute la panoplie hôtelière est-ce une chance ?

Oh oui, vraiment oui ! Nous profitons d’une courbe d’expérience très forte sur beaucoup de territoires et avec des catégories de clients différents, et notamment sur les pays émergents comme l’Amérique latine. Nous avons été les premiers à leur apporter une gamme plus élargie d’offre hôtelière, accessible par les classes moyennes.

Maintenant, cet atout, il faut l’entretenir. Le travail de fond engagé sur ibis doit se poursuivre sur les autres segments avec pour objectif la recherche d’une plus forte cohérence de chaque marque. Le travail effectué sur ibis est un remarquable succès à mettre au crédit de Denis Hennequin.

Quelle est votre vision pour le segment midscale, qui intègre Novotel et Mercure ?

Il est trop tôt pour répondre à cette question. Je me suis donné cinq priorités en prenant les commandes du groupe : la première est de fixer une direction, la seconde de définir une nouvelle organisation, la troisième de m’assurer que nous avons les moyens d’exécuter ces missions. La quatrième est de répondre efficacement au défi numérique et digital, en capitalisant sur une expérience plus solide pour être le groupe le plus avancé dans ce domaine ; et la cinquième priorité touche au périmètre et à la cohérence des marques. C’est un objectif qui sera traité cette année. Pour autant, ce n’est pas comme si tout était en suspens. La réflexion existait avant mon arrivée, elle se poursuit au sein des équipes marketing. Je crois qu’une marque a besoin de visibilité, de crédibilité et de cohérence. Ma conviction est que l’on ne peut pas avoir toutes les marques présentes sur tous les territoires, c’est impossible. On se ment à soi-même, à ses clients et à ses partenaires,

Cela veut dire qu’il faut y adosser des moyens, tant en hommes qu’en ressources financières. Il faut donc séquencer les priorités de développement et de présence. Cette phase très importante, nous devons prendre le temps..

Le groupe aurait-il trop ou pas assez de marques ?

Je n’ai pas le sentiment qu’il y ait trop de marques, contrairement à ce que j’entends parfois autour de moi. Je constate, au contraire, que nos confrères américains n’arrêtent pas d’en lancer de nouvelles. La question n’est pas tant de savoir s’il y a de trop de marques mais comment organiser nos  priorités.

Etes-vous attentifs à ce qui se passe en dehors de la sphère très hôtelière, en matière de création, de créativité.

J’ai la chance, à travers mon parcours précédent chez Colony, d’avoir été en contact avec beaucoup de créateurs et de nouveaux concepts en quête de financement. Je suis donc très attentif à ce qui se développe dans le secteur de l’hébergement au sens large. Pendant les six derniers mois, j’ai profité de chaque déplacement pour visiter de nouveaux concepts de la concurrence. Et c’est bien pour cela que dans les trois mots qui fondent ma démarche, il y a celui d’agilité : On s’aperçoit aujourd’hui que de petits groupes et des indépendants sont capables de répondre rapidement à un besoin identifié, de créer un concept en phase avec son temps de manière plus rapide que les grands groupes qui, d’une certaine façon, perdent leur agilité. Cette culture de l’innovation ne peut pas disparaitre des grands groupes, il faut susciter la création des nouveaux concepts et notre force est de pouvoir les «industrialiser».

Allez-vous mettre en place une cellule d’observation spécifique ?

Là encore, cette innovation est présente chez Accor, mais elle est éparpillée dans plusieurs départements avec des gens extrêmement compétents. C’est pour cela que j’ai annoncé, en fin d’année la mise en place d’un «Monsieur - ou Madame des Entrepreneurs», rattaché directement au Comex et chargé de porter, comme point d’accès unique, à la fois les innovations qui ont été observées à l’extérieur du groupe et celles qui émanent de nos collaborateurs. Sans se limiter dans la sphère d’activité, dès lors qu’elle touche de près ou de loin l’hébergement ou la restauration. Accor pourrait, par exemple, être présent sur un salon comme le Consumer Electronic Show de Las Vegas où se dessine la domotique de demain, et pourquoi pas un jour comme exposant pour présenter nos réalisations.

Mais une fois encore, autant je suis attentif à ne pas rater ces évolutions et à explorer des secteurs où Accor est encore peu présent, autant je suis discipliné dans le déroulement des priorités. Pour l’instant, le plus vital est de mettre en ordre de bataille l’organisation autour des deux métiers et de leur donner les moyens de s’exprimer pleinement. Et faire en sorte que l’organisation au sein des territoires soit cohérente et lisible. Faisons déjà ça, on aura beaucoup accéléré la transformation du groupe, tout en ayant une approche très pionnière sur la distribution numérique.

Revenons sur ce second métier clairement identifié de l’investissement hôtelier, quelle dimension comptez-vous lui donner ?

Ce métier d’investisseur hôtelier et de gestionnaire de patrimoine est un très beau métier. Il fait partie de l’ADN du groupe, je l’ai pratiqué pendant de longues années et je crois pouvoir apporter une réelle compétence. Certains de ces investissements répondent à des rendements économiques qui sont en parfaite adéquation avec ce qu’attendent nos actionnaires. Pourquoi en laisser le bénéfice à d’autres. Nous sommes capables de réussir avec de la rigueur et de la discipline, en Europe  notamment pour les marques économiques et midscale. Accor va s’affirmer encore davantage, car il l’est déjà, comme le premier acteur européen en matière de patrimoine hôtelier. Nous allons préserver et développer cette place.

Quand on regarde le rapport de chiffre d’affaires généré, d’une part, par les hôtels en propriété et en location, dont le groupe détient le fonds de commerce, et d’autre part par ceux dont il n’est que gestionnaire ou franchiseur, il semble clair que le «tout asset light» conduirait à un affaiblissement du groupe… ?

Oui et non. Certes, la baisse du chiffre d’affaires est inéluctable quand on ne développe que des contrats de management et de franchise et que l’on se sépare de filiales. C’est pourtant l’exercice par lequel sont passés certains de nos concurrents en réussissant à démultiplier leur valeur boursière avec des choix clairs et assumés. Le chiffre d’affaires a diminué mais avec une rentabilité très renforcée. Ce n’est pas un danger quand on arrive à une taille critique suffisante et que l’on a réussi la transformation.

Pour autant, dans la part de marché que nous occupons, Accor a aujourd’hui la capacité de générer des résultats bien au-delà de ce qu’attendent les marchés. Nous avons tous les atouts : l’expérience, les marques, la capacité. Il reste à opérer un travail intensif de révision des actifs. C’est ma mission. C’est un métier que je connais. Nous allons passer au peigne fin le portefeuille, réduire ses faiblesses, arbitrer entre les propriétés selon des critères exigeants de rentabilité et redevenir un investisseur pour acquérir des actifs qui méritent d’être dans notre portefeuille.

Les 300 millions de développement actuellement budgétés retrouveront-ils le niveau quasiment triple d’il y a dix ans ?

 Je ne souhaite pas donner une enveloppe. C e n’est pas la démarche. Si, sur les territoires identifiés, il y a les opportunités et le seuil de rentabilité attendus, nous serons investisseurs. C’est au gré des opportunités de marché.

Le groupe est quasiment désendetté et dispose de pratiquement 2 milliards d’euros de «cash» disponible, la question revient régulièrement, qu’allez-vous en faire ?
Oui c’est vrai sur le bilan nous sommes très désendetté, mais pas totalement si on incorpore le hors bilan et les loyers à payer sur les années à venir. C’est une vision qu’ont le marché financier et les agences de rating que l’on ne peut pas ignorer. Je vous ai indiqué ma priorité N°3, que le groupe ait les moyens d’assumer ses décisions. La réponse est aujourd’hui claire, avec nos larges capacités financières, Accor n’est pas dépendant d’un tiers pour assurer son développement. Les opportunités de développement externes existent, elles ne sont pas si nombreuses, mais nous les observeront comme nous l’avons fait en Australie avec Mirvac, ou en Amérique latine avec Posadas.

Le groupe Accor s’est fortement engagé dans une politique de développement durable et responsable à travers Planet 21, est-ce que cela reste un axe fort du groupe quand la rentabilité semble vous concerner au premier plan ?

Il n’est pas question de remettre en cause cet engagement, pour plusieurs raisons majeures. La dimension économique est  très importante compte tenu des économies réalisables, dans un contexte de hausse des coûts de l’énergie. C’est aussi une véritable exigence de nos clients y compris de notre clientèle professionnelle. C’est enfin un formidable outil de mobilisation en interne dans toutes les équipes sur le terrain, qui s’impliquent fortement dans les initiatives de Planet 21.

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Hommage à Léon Jouhaux

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.