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29 septembre 2011 4 29 /09 /septembre /2011 23:59

hennequin"Il faut retrouver le lien qui manquait entre les marques".

Désormais aux commandes du 1er groupe hôtelier européen, et du 1er groupe mondial en termes de chiffre d’affaires et de nombre de chambres directement gérées, Denis Hennequin a marqué son territoire en définissant un projet à long terme fondé sur les axes majeurs du groupe : ses marques, son mode opératoire et son développement. Plus qu’une inflexion de la feuille de route qu’il avait validé comme administrateur, il n’hésite pas à proposer une rupture sur plusieurs points, une « rupture douce » destinée à redonner du sens au projet d’entreprise, quitte à tirer un trait sur ce qui ne fonctionne pas comme il faut.

Hospitality ON / HTR Magazine : En s’attaquant à un premier travail sur les marques Accor, votre prédécesseur Gilles Pélisson avait déclaré qu’il remettait les pots de confiture sur les bonnes étagères. Est-ce que vous n’êtes pas en train de réduire le nombre de pots ? 
Je ne fais pas que ranger les pots, je change la recette de la confiture. Je m’inscris dans une nouvelle étape du parcours historique de Accor. J’aime bien comprendre le passé pour mieux tracer le chemin pour le futur. Après la phase pionnière de naissance de l’entreprise hôtelière, il y a eu une phase de développement dans d’autres activités par opportunité, suivi par une nouvelle phase de recentrage sur le métier hôtelier. C’est à ce moment que j’arrive pour boucler la boucle puisque mes prédécesseurs, et je leur dois reconnaissance pour cela, ont engagé ce recentrage hôtelier. Mais il faut désormais se demander pourquoi faire ? Mon intention première est de redonner du sens à l’histoire, de recréer une ambition qui ne soit pas que financière. Nous sommes un groupe hôtelier coté, et ma priorité est d’abord de prendre soin de l’hôtel qui par ses résultats prendra soin de l’action. La nouvelle signature de Accor : « Open New Frontiers in Hospitality » exprime cette nouvelle dynamique qui passe par la volonté de faire descendre la marque Accor dans la rue, qu’elle devienne un nom référent. Je crois beaucoup au poids des mots. Cette phrase doit nous guider tous les jours, comme d’autres signatures ont apporté une vraie rupture chez Apple ou chez Nike. A travers la reconnaissance de Accor, on pourra mesurer tous les moyens que l’on a adossé à la marque et on retrouvera ce liant, ce lien qui manquait entre toutes nos marques.

Il y a pourtant eu dans le passé la volonté d’utiliser Accor comme signature de chaque enseigne… 
Oui, mais on a présenté Accor comme une marque ombrelle. Pour moi, dans ombrelle il y a ombre. Je ne veux pas qu’elle fasse de l’ombre à nos marques, mais qu’elle les renforce en étant une marque d’endossement et de réassurance pour le client, un client qui fera un voyage dans notre offre hôtelière en sachant avec qui. Il ne faut pas négliger non plus que pour investir dans la distribution, sur le web et ailleurs, de façon aussi intensive que possible, il vaut mieux le faire autour d’une marque. Accorhotels.com ou Le Club Accorhotels, c’est parlant.

Ce travail de fond sur les marques passe d’abord par l’hôtellerie économique… 
Oui simplement parce que c’est 50% de notre marge brute et un véritable enjeu de développement sur les marchés émergents. Nous sommes contraints d’avoir la taille critique partout où nous opérons avec une quête de l’universalité. Sur les autres catégories, la segmentation se justifie et tous les groupes sont plutôt en train d’exploiter des niches. En plus, c’est le bon moment puisque nous sommes en train de déployer un nouveau concept de chambres chez Etap Hotel et que All Seasons est en phase de développement. Mais ce n’est pas simplement une association à la marque Ibis, en les baptisant désormais Ibis Budget pour Etap Hotel et Ibis Styles, avec un s, pour All Seasons, comme je l’ai dit tout à l’heure, je change la recette de la confiture. J’appelle cela « retourner la peau de l’orange ». Les transformations qui se passent à l’intérieur de l’hôtel doivent se voir à l’extérieur. Les nouvelles enseignes participent à ce changement de l’histoire et, très directement, à l’amélioration du RevPAR.

Cette déclinaison, notamment Budget, ne risque-t-elle pas d’affaiblir l’Ibis classique, le tirer vers le bas ? 
Au contraire, ces nouvelles enseignes sont destinées à enrichir Ibis, à condition que la marque originelle ne reste pas statique. Quand on est dans le même univers, la tentation est de créer une nouvelle marque plutôt que de remettre en cause la marque principale. Aujourd’hui, il faut questionner Ibis, d’autant plus qu’elle est une marque leader sur son créneau, et lui redonner un temps d’avance. Avec Ibis Styles et Ibis Budget, on va nourrir la marque principale tout en conservant pour ces nouvelles enseignes un marketing mix, des codes, une gamme de prix propres à chaque marque pour éviter toute cannibalisation. Ce travail a été beaucoup débattu et travaillé en interne et avec les franchisés. Nous serons très vigilants pour que cette « mega brand » ne se transforme en lessiveuse où tout se mélange.

Ne risquez-vous pas de suivre le chemin qui a perturbé la vision de Mercure, distendue entre les Relais Mercure et les Grands Mercure ? 
C’est bien sûr la première réflexion qui est venue dans ce travail de repositionnement. L’erreur a été de jongler avec plusieurs positionnements contradictoires et de faire perdre son identité à Mercure, étirée sur plusieurs segments en même temps. Avec le recul, il est plus facile d’analyser les raisons de l’échec et d’en tirer les enseignements. Il ne faut pas rester statique pour autant.

Allez-vous de la même façon relever le challenge du positionnement Mercure ? 
Mercure est effectivement un challenge intéressant car nous avons aujourd’hui une réponse. Mercure, dans le milieu de gamme, c’est un peu la boîte de chocolats de Forrest Gump, ils sont tous différents, mais ils sont tous bons. La force de Mercure réside dans sa diversité et dans son ancrage régional, pris au sens large. A tel point que l’on va lancer Grand Mercure en Chine parce que cela correspond aux attentes des Chinois en Chine. Il nous manquait de façon pratique un système de rénovation des chambres, suffisamment souple pour respecter la diversité et assez industrialisé pour garder une certaine homogénéité en baissant les coûts. La plateforme Dédicace a été mise en place, avant mon arrivée, pour assurer l’homogénéité sans la standardisation avec 40% d’économie sur une rénovation classique. La réflexion va se poursuivre sur l’offre F&B. La carte des vins a été une formidable entrée pour cet ancrage régional. Mais on peut réfléchir à d’autres portes.

Le travail conduit avec le projet Next Up chez Novotel peut-il être lui aussi infléchi ? 
La nouvelle chambre est une vraie innovation, c’est vrai, mais elle ne convient pas partout. Il reste un problème qu’il faudra bien traiter sans le mettre sous le tapis : celui d’un réseau à deux vitesses. Il faut sortir de cette dualité entre les hôtels historiques, construits en dehors de la ville quand on s’échappait du milieu urbain, et la nouvelle génération qui répond, au contraire, à une nouvelle envie de centre ville. La réflexion est en cours sur l’offre qui doit être maintenue dans ces hôtels historiques. Il faut redonner une certaine flexibilité aux codes Novotel avec intelligence. De même que nous avons un gros chantier pour reconquérir toute notre place sur le marché du MICE.

Et vous compter sur Pullman pour y parvenir… 
Je considère qu’à terme le potentiel de Pullman atteint facilement 400 à 600 établissements à travers le monde. Il faut installer la marque dans toutes les métropoles qui comptent avec plusieurs flagships sur les villes clés. Nous avons déjà un pipeline de 60 établissements en contrat de management, avec une forte présence dans les pays émergents qui veulent un hôtel 5* pour affirmer leur statut. C’est particulièrement vrai en Chine. Cela s’inscrit aussi dans la ligne directrice « Open new frontiers » qui fait confiance à l’approche locale, au management chinois. C’est pourquoi j’ai recruté un CEO chinois pour la zone qui a tout de suite vu pourquoi Ibis ne s’imposait pas aussi vite que voulu. C’est parce qu’il n’y a pas encore de référent sur le segment économique et qu’on nous assimile à des établissements hétéroclites, qui n’ont pas de « full service », à des prix très inférieurs.

Pour terminer avec une rapide revue des marques, Accor estil toujours légitime dans l’univers du luxe ? 
C’est une question que l’on ne me pose plus car je crois que nous en avons fait la démonstration. La business unit contribue positivement aux résultats de Accor et nos RevPAR indexes sont pratiquement les meilleurs dans les villes où la marque a été repositionnée. Sofitel est un atout majeur pour enrichir le programme de fidélisation. Je m’inspire d’ailleurs du modèle business unit pour l’appliquer aux autres enseignes. L’enseigne est une mine permanente d’enseignements et il est hors de question de s’en séparer alors qu’elle a sa place dans l’offre hôtelière de Accor, surtout pour favoriser notre entrée dans les pays émergents. Les propriétaires souhaitent dans ces pays développer un hôtel de luxe, pour des raisons qui tiennent à l’image et au prestige, avant de développer d’autres enseignes, même en leur faisant la démonstration d’une meilleure rentabilité sur les marques économiques. Par ailleurs, la transformation du modèle Sofitel n’est pas encore achevée, notamment à travers d’autres cessions d’actifs qui peuvent être réalisés. La vente de Sofitel n’est plus un sujet abordé dans le road-show que j’ai entrepris dans les places financières.

Si l’on aborde les modes opératoires qui sous-tendent les opérations hôtelières de Accor, êtes-vous partisan du développement tout en franchise ? 
Il y a eu une confusion qui a accompagné mon arrivée à la tête du groupe en me présentant comme un « expert » de la franchise, en oubliant un peu vite que McDonald’s est en même temps le premier propriétaire foncier mondial, car la franchise McDonald’s, c’est de la location-gérance ; en oubliant aussi que McDonald’s gère directement certains marchés comme la Russie. Donc je l’ai dit, et je le redit, Accor ne sera jamais 100% franchiseur. La qualité de Accor, c’est d’être exploitant et d’avoir su investir intelligemment sur les segments économiques dans les marchés qui supportent le modèle. C’est parce que nous avons ces compétences indéniables et parce que nous avons besoin de franchisés pour densifier les réseaux, notamment sur les marchés où il y peu de constructions neuves, que l’on est mieux positionné pour développer la franchise que n’importe quel autre groupe hôtelier. Nous avons une différence compétitive que j’ai au contraire l’intention d’accentuer en étant encore plus opérateur et encore plus propriétaire là où cela a du sens. Cette combinaison est unique et crée de la valeur pour les franchisés en les nourrissant de nos expertises, au lieu de collecter simplement des redevances.

L’orientation financière « asset light » a renforcé l’idée que vous mettriez la franchise en tête des priorités ? 
C’est encore une confusion qu’il faut évacuée. Asset light ne veut pas dire franchise. Mon développement non capitalistique en Asie est à 80% en contrat de management. Dans les pays émergents, nous avons bien l’intention d’investir dans l’hôtellerie économique en Amérique Latine, et même en Europe. Quand le retour sur investissement est de 20%, c’est une décision sage. Asset right veut dire améliorer la rentabilité des capitaux investis. Cela réclame une analyse plus fine des conditions de chaque marché, sans vouloir appliquer un modèle unique. Ce nouveau modèle il est simple et calé : propriétaire et franchiseur sur l’économique, asset light et opérateur sur le milieu et haut de gamme ; un modèle modulé en fonction des géographies pour n’être que franchiseur quand le pays ne supporte pas d’être propriétaire, comme c’est le cas des Etats-Unis et aujourd’hui de la Chine. Le choix doit être motivé par ce qui est le plus profitable à l’hôtel, à sa rentabilité, à sa pérennité. L’immobilier ne doit pas prendre le pas sur l’hôtellerie.

Votre expérience relationnelle avec les franchisés a bien été un atout dans l’appel à vos services… 
Bien sûr, cela fait partie de mon faisceau de compétences. Je considère fondamentalement que les franchisés ne sont pas un mal nécessaire. « Open New Frontiers » s’adresse à eux, comme à des partenaires qui vont challenger le système. Dans la présentation que je leur ai faite, avant les analystes financiers, je les ai poussés à la critique constructive. Nous sommes un opérateur plutôt dominant sur certains marchés, via nos filiales, et la pire des choses serait de développer l’arrogance de la certitude. C’est une autre rupture que je veux conduire en douceur dans la culture de l’entreprise. Dans mon expérience passée, j’ai constaté que dans les pays majoritairement en filiale, il y avait un déficit d’innovation, par manque de remise en cause. Sous leur regard critique, nous nous devons d’être exemplaires dans les filiales et plus réactifs vis-à-vis des franchisés qui ne suivent pas. Ils sont les premiers à le demander.

En termes de développement, la priorité est-elle toujours tournée vers les BRIC, au moment où les marchés matures ont plutôt mieux résisté à la crise ? 
La majorité actuelle de nos revenus est concentrée sur l’Europe et comme tout grand groupe mondial, nous devons répartir les risques. Mais il n’est pas question de ralentir sur l’Europe, au contraire. Là où nous sommes leaders, il faut renforcer la position, et gagner la tête quand c’est possible. Sur ces marchés où il y a peu de création de nouvelles offres, les indépendants sont un axe important qui implique d’avoir des marques fortes et flexibles pour alimenter le discours avec les candidats franchisés. Si j’ai changé la recette des pots de confiture, c’est avant tout pour l’Europe. Je ne veux pas être menacé par des acteurs qui se réinventent, des groupes américains qui ont des velléités d’expansion. Le ticket d’entrée sur ces marchés doit être prohibitif. En dehors de cette stratégie européenne, les BRIC sont une priorité mais sans tous les mettre dans la même lessiveuse. Il faut comprendre les spécificités de ces « new frontiers », le faire avec des locaux. L’Amérique Latine et au premier rang le Brésil sont notre terrain de jeu. Nous devons y doubler notre nombre d’hôtels pour prendre encore plus d’avance et regarder les opportunités de croissance externe. L’Inde a l’intérêt d’être un marché sous-équipé avec pour gros handicap la lenteur administrative. Malgré cela nous avons d’excellents résultats sur le peu d’hôtel en opération et un objectif prudent de 90 hôtels en 2015. Nous y regardons aussi les opportunités d’acquisition pour alimenter le pipeline, car il y aura une prime au groupe international leader. Nous avons la chance d’avoir un très bon partenariat avec Interglobe, que nous renforçons avec Host. En Chine, la problématique est différente. Tout le monde annonce des pipelines extraordinaires, mais le prix moyen d’un Sofitel à Shanghai est de 140 euros. Personne pour l’instant ne gagne de l’argent. Il faut donc être prudent car il y a une offre pléthorique en Economique, détenue par des opérateurs locaux, avec des produits hétérogènes. Pour imposer Ibis et son offre différenciée, il faut atteindre la taille critique en passant d’abord par une couverture régionale, avant de prétendre avoir un réseau national. Et dans un deuxième temps jouer la carte de la franchise dans un pays où les flux changent très vite. 200 hôtels en 2015 est un objectif raisonnable. Sur le haut de gamme, le luxe à la française est très apprécié. A preuve, nos 22 Sofitel en Chine, et je compte beaucoup sur Pullman, qui est un produit qui répond très bien aux constructions neuves de prestige. En annonçant le passage de 35 000 à 40 000 chambres nouvelles par an dans le monde, j’ai indiqué que 5 000 chambres seraient issues de la croissance non organique car nous avons les moyens de la croissance externe.

Avez-vous sonné le glas du « rêve américain » Accor ? 
On ne peut pas tout faire à la fois. La priorité absolue est de nous renforcer où nous sommes leaders. Ce n’est pas le cas sur le marché américain. On y a plaqué un modèle américain qui ne fonctionne pas. Il faut accepter le constat. Cela ne veut pas dire que l’on n’y reviendra pas. C’est aussi le sens des « new frontiers ». Pour le moment, il faut accélérer le passage à la franchise et être attentif aux propositions.

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.