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22 septembre 2011 4 22 /09 /septembre /2011 01:15

hennequin-lynch largePeut-on concilier le standard et le sur-mesure ?

 

Tous les VRP de France vous le confirmeront. Il y a quelque chose de rassurant à descendre le soir dans un Ibis de province après une harassante journée de route et de négociations. On y retrouve sa chambre, sa douche fonctionnelle, son petit déjeuner généreux, partout le même, de Brest à Besançon, de Vesoul à Montauban. Tout cela pour un prix raisonnable qui a fait le succès de la plus belle marque du groupe Accor, notamment auprès des entreprises. Ibis, c'est le tiers de son chiffre d'affaires et plus de la moitié de ses bénéfices. Avec une régularité d'horloge que ne perturbent presque pas les cycles économiques, ravageurs pour l'hôtellerie haut de gamme.

Quelle mouche a donc piqué Denis Hennequin, le nouveau patron d'Accor, quand il a donné la semaine dernière un grand coup de pied dans cette mécanique si bien huilée ? Il a annoncé la fusion de ses trois marques « économiques », Ibis, All Seasons et Etap Hotel, sous la bannière Ibis. Avec tout de même un code de couleurs pour s'y retrouver entre le standard de l'un, la diversité de l'autre et le tout petit prix du troisième. Cela n'a l'air de rien mais c'est une forme de révolution pour Accor.

Depuis leur rencontre en 1963, et l'ouverture de leur premier Novotel à Lille en 1967, les fondateurs Paul Dubrule et Gérard Pélisson, fascinés par Holiday Inn, n'ont eu de cesse d'implanter le modèle de l'industrie hôtelière américaine de ce côté-ci de l'Atlantique. Et ce modèle, comme toute industrie, consiste à reproduire en masse des produits standards au coût le plus faible possible. Après Novotel, ils l'ont appliqué à l'hôtellerie économique, avec notamment Ibis puis Formule1.

 

Clients fidèles et franchisés

 

Ils ont été les pionniers et restent les premiers en Europe sur ce marché encore majoritairement détenu par des indépendants. Ce qui explique que la France soit le seul pays d'Europe à se situer au niveau américain, avec des chaînes qui représentent 60 % de l'offre hôtelière. Si Formule1, faute de sanitaires dans les chambres, n'a pas franchi les frontières de l'Hexagone, Ibis, lui, a conquis le monde.

A la source de ce succès, un produit bien conçu qui fidélise le client. Or de nombreux travaux académiques ont montré qu'un accroissement de la loyauté des clients de quelques pour cent avait un effet multiplicateur sur le revenu moyen par chambre, et donc sur la marge bénéficiaire. Sur ces gammes de produits, Accor réalise plus de 15 % de marge opérationnelle, bien mieux que dans son activité luxe. L'autre avantage de cette politique de marque forte sur un produit bien identifié est qu'elle attire les franchisés, ces indépendants qui gèrent les hôtels de la marque, attirés par le taux d'occupation d'une telle enseigne.

Dès lors, Denis Hennequin prend un risque en venant bousculer les habitudes. En proposant sous la même bannière les petites chambres à 35 euros d'un Etap Hotel et celle d'un All Seasons à plus de 100 euros, ne va-t-on pas perdre le client, qui a si bien compris l'intérêt du standard ? La promesse produit devient plus floue, ce qui pourrait aussi troubler les franchisés. A l'heure où les concurrents américains, Starwood ou Marriott multiplient les marques, souvent sur un même segment, pour mieux cibler leurs clients, il semble dangereux d'investir 150 millions d'euros pour déployer les ailes de l'Ibis sur l'ensemble des hôtels économiques d'Accor.

Il y a pourtant un problème avec la définition actuelle d'Ibis. Si vous poussez la porte de celui de Singapour, comme je l'ai fait cet été, vous retrouverez la même ambiance froide, rouge et grise, les mêmes chambres, le même confort... et le même ennui ! Car c'est le revers de la médaille. Le standard rassure le client mais, en même temps, en supprimant la surprise et toute touche « locale », le déprime.

 

Les limites du concept

 

A l'heure d'Expedia, de Booking.com et de TripAdvisor, ces sites Internet qui listent, jugent (avec les commentaires des clients) et réservent pour vous une chambre partout dans le monde, il devient plus facile de trouver le petit hôtel de charme en plein centre. Plus on s'éloigne de ses bases, plus la nécessité de « localiser » se fait évidente. Et pas seulement pour les touristes. Le concept du standard absolu est donc menacé, comme il l'est pour tous les produits industriels matures, même dans l'automobile.

La politique du standard a aussi deux autres inconvénients. Elle coûte plus cher d'abord, car ces produits très maîtrisés nécessitent de gros investissements. Souvent il faut en être le constructeur, même si un investisseur intervient comme propriétaire. Or propriété, actif physique, loyers fixes sont devenus des gros mots dans le monde moderne de l'hôtellerie. Les Américains ayant démontré qu'il était considérablement plus rentable de ne rien posséder d'autre qu'une marque et un savoir-faire, les actionnaires d'Accor et les analystes poussent le français à se séparer de ses murs et à louer ses locaux ou, mieux, à les céder en franchise. En 2001 Accor était propriétaire des deux tiers de ses hôtels. Il en possède maintenant moins du quart, et ce n'est pas fini.

Le dernier inconvénient du standard est qu'il devient un obstacle à la croissance dans les pays développés. Or Accor veut renforcer son leadership en Europe, zone déjà très dense en hôtels, mais où les indépendants se taillent la part du lion : près de 90 % du marché en Italie ! Seule solution pour le français, convaincre une partie d'entre eux de rallier son panache en devenant franchisé. Mais alors, adieu les fonctionnels cubes Ibis, et vive la diversité. Il faut donc capitaliser sur la marque forte Ibis pour accélérer le développement des hôtels non standard, du type All Seasons. La marque devient alors label, décliné en trois couleurs, le rouge pour l'Ibis classique, le vert pour les anciens All Season et le bleu pour les Ibis « budget », les anciens Etap, plutôt en difficulté en ce moment.

Rien de bien original là-dedans, Denis Hennequin réplique ce qu'il a su faire chez McDonald's dont il a accompagné le réveil européen, après des années de mauvaise image, en abandonnant les décors et les menus standards pour les acclimater aux contextes locaux. Le Big Mac reste le même, mais la viande est française et les intérieurs plastiques se couvrent de bois et d'affiches. La machine (logistique, gestion, décision) est industrielle, mais la vitrine artisanale. Une alchimie savante, que recherchent aussi les constructeurs automobiles ou les spécialistes de l'habillement.

Réconcilier l'artisanat et l'industrie, l'usine et le sur-mesure, l'individu et le marché de masse : un vieux rêve sans cesse remis sur le métier et que la promesse Internet semble rendre accessible. Mais ce petit détour marketing ne doit pas faire oublier qu'une marque ne vaut rien d'autre que la qualité du produit qu'elle habille. C'est l'iPhone qui fait la valeur de la marque Apple et non l'inverse. C'est la qualité de l'accueil, du ménage, du lit et des petits déjeuners qui feront le succès ou non des nouveaux Ibis aux trois couleurs.

 

Les Echos

ECRIT PAR

Pierre DEMOUX

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Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
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Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.