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12 novembre 2012 1 12 /11 /novembre /2012 18:03

image001Contraint en permanence d’adapter ses méthodes standardisées aux réalités du terrain, le leader européen de l’hôtellerie a trouvé un équilibre subtil entre stratégie globale et efficacité locale. Il l’inculque à ses troupes jour après jour.

C’est la grande force d’Accor : arriver à faire jouer 160.000 collaborateurs sur les deux tableaux, l’efficacité locale et la stratégie globale. Difficile de trouver une entreprise plus concernée par cette problématique de management «glocal», comme disent les gourous du business. Local, parce que les revenus d’Accor dépendent de la qualité de l’accueil de ses clients au Mercure de Châteauroux comme au Sofitel de Dubai. Global, parce que l’expansion de la première chaîne d’hôtellerie européenne – et quatrième mondiale – ne va pas sans une standardisation drastique des concepts et des méthodes de gestion. L’exercice consiste à trouver un subtil équilibre entre ces deux contraintes, en évitant les extrêmes : celui d’un modèle à la Carrefour, où un siège trop puissant a fini par tétaniser les directeurs de magasin, et celui d’une structure très décentralisée, façon Crédit agricole, qui a laissé un temps prospérer les baronnies.

Depuis le milieu des années 2000, et plus encore avec l’arrivée de Denis Hennequin début 2011, Accor tente d’échapper à ce double piège. Fini le temps où les patrons d’hôtel regardaient avec méfiance la «clinique», le siège glacé du 26e étage de la tour Montparnasse et ses financiers en costume sombre. Certes, la politique des marques a été entièrement remise à plat depuis deux ans, histoire de faire mieux respecter les standards communs de Rio à Tokyo. Mais, dans le même temps, les directeurs des 4.400 hôtels se sont vu offrir davantage d’autonomie pour s’adapter à leur marché et à leurs concurrents. Les équipes centrales, du marketing au commercial, doivent désormais s’organiser comme autant de cellules d’experts au service du terrain. «Le poste crucial chez nous, finalement, c’est le directeur d’hôtel, résume Antoine Recher, le DRH du groupe, recruté chez Air France. C’est lui qui incarne la marque, la qualité de service et c’est surtout lui qui a les clés du camion.»

 

Source : Management Capital

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Hommage à Léon Jouhaux

leon-jouhaux.jpg

Léon Jouhaux Fondateur de FO en 1948

  1879-1954


  « Pour remplir sa mission, le syndicalisme doit conserver son entière personnalité.
Il
ne peut ni ne doit s’inféoder à aucun parti politique. »

 

Né en 1879, Léon Jouhaux est un jeune ouvrier anarchiste, travaillant à la manufacture d'allumettes d'Aubervilliers. À trente ans, le 12 juillet 1909, il est élu secrétaire général de la CGT. Il participe aux efforts des syndicats pour prévenir les deux guerres mondiales. Au début de la seconde, il s'installe à Marseille où il prend contact avec les syndicalistes de la zone occupée. Arrêté par la police de Vichy, il est livré aux Nazis en novembre 1942. Son statut politique lui permet d'échapper aux camps d'extermination ou aux stalags des prisonniers de guerre. Il est libéré par les Américains après deux ans et demi de captivité. Dans l'euphorie de la victoire et de la paix, l'heure est à l'unité et Léon Jouhaux représente pour de très nombreux travailleurs le père, le fédérateur, le rassembleur. Il reprend donc la tête de la CGT. Mais devant l'influence grandissante du PCF au sein de la Confédération syndicale, il démissionne en 1948 pour fonder la CGT-FO. La suite de sa carrière dépasse alors le cadre national. Il devient vice-président de la Fédération Syndicale Mondiale et délégué à l'ONU. Son engagement est couronné en 1951 par le Prix Nobel de la paix.