Il y a un an, le 27 août 2013, le conseil d'administration d'Accor choisissait Sébastien Bazin comme PDG du groupe hôtelier. A la surprise générale, le financier décidait d'Abandonner sa carrière d'investisseur – il était depuis quinze ans patron pour l'Europe du fonds américain Colony Capital – pour celle de dirigeant d'entreprise. « J'apprends mon nouveau métier », nous confiait cet été ce faux modeste qui prend manifestement beaucoup de plaisir à être acteur, malgré les contraintes autrement plus lourdes de ses nouvelles fonctions.

« Avant, c'était plus intuitif, plus réactif. » En interne, comme chez les analystes et les investisseurs, la surprise ne s'est pas arrêtée là. En novembre 2013, le nouvel homme fort d'Accor a dévoilé un plan stratégique qui prenait le contre-pied de ce qu'il avait prôné en tant qu'administrateur. Comme la cession de la propriété des murs d'hôtels pour laquelle militaient Colony et Eurazéo qui se partagent 21 % du capital et 31 % des droits de vote.

Leur insatisfaction les avait conduits à limoger deux PDG en trois ans (Gilles Pélisson en 2010 puis Denis Hennequin en 2013). Aujourd'hui, la Bourse apprécie. L'action a gagné 26 % en un an. M. Bazin a réussi le rendez-vous des douze mois avec ses résultats semestriels publiés ce 26 août.

UN CHANGEMENT DE TON ET D'ÉQUIPE

Accor souffrait depuis des années de divergences au sein de son conseil d'administration et surtout des relations tendues que les deux actionnaires Colony et Eurazeo entretenaient avec les dirigeants. Les PDG successifs ne semblaient pas libres de leurs mouvements, appliquaient une stratégie dictée au-dessus d'eux et à laquelle on ne savait plus s'ils adhéraient pleinement. L'ambiguïté est levée : c'est le nouveau PDG qui dirige.

M. Bazin a remanié l'équipe de management, faisant monter une nouvelle génération. Neuf des dix membres du comité exécutif ont été nommés au cours de l'année écoulée. Sophie Stabile, la directrice financière, est la seule de l'équipe Hennequin à avoirsurvécu à cette tornade. Pour clarifier davantage encore les choses, il n'a pas hésité à s'attaquer aux symboles. Les deux fondateurs du groupe, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, n'ont plus de bureau au siège de la société. «Je les vois souvent, je n'ai aucun problème avec eux», rassure M. Bazin. Mais cela se passe à l'extérieur.

LA CRÉATION D'UNE DIVISION IMMOBILIER

Trois mois après son arrivée, M. Bazin a annoncé la réorganisation du groupe autour de deux métiers : HotelServices, pour la gestion des marques (Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule1, etc.), la distribution, la gestion des serviceshôteliers en direct ou en franchise, et HotelInvest, pour la gestion d'un parc de 1 369 hôtels, dont un quart est détenu en propre et les trois quarts loués. L'objectif est de valoriser ces actifs en les restructurant et en réinternalisant une partie des murs.

C'est dans ce but que M. Bazin a conclu au printemps pour 900 millions d'euros le rachat de 97 hôtels en Allemagne, aux Pays-Bas et enS uisse, dont Accor avait cédé les murs il y a quelques années sous la pression d'un certain M. Bazin, alors administrateur. Le groupe a poursuivi en annonçant fin août le rachat en Grande-Bretagne de 13 hôtels (Ibis et Ibis Budget) pour 89 millions.

Une stratégie d'investissement appréciée des analystes financiers. « Le coût des contrats de location, négociés il y a cinq ou dix ans, pèse lourdement sur la rentabilité d'HotelInvest », constate Sabrina Blanc, de la Société générale. Accor prévoit d'y consacrer 2 ou 3 milliards d'euros en trois ans. Des cessions devront aussi intervenir Un travail d'arbitrage minutieux, hôtel par hôtel, que va piloter le Hollandais John Ozinga, arrivé en juin comme directeur général d'HotelInvest.

L'ACCENT MIS SUR LE NUMÉRIQUE

Autre recrue de marque, Vivek Badrinath. Arrivé en février de chez Orange, il dirige le numérique, le marketing et la distribution, et les systèmes d'information. Des thèmes stratégiques sur lesquels M. Bazin promet des annonces le 30 octobre, à l'occasion d'une journée investisseurs. L'un des enjeux est d'augmenter la part de la commercialisation des chambres réalisée directement par le groupe et ses sites Internet. Cela passe par une redéfinition des outils numériques, mais surtout la fidélisation des clients.

Déjà, l'accent a été mis sur le Club Accorhotels qui a gagné 2 millions de membres au premier semestre, à 16 millions. Un quart du chiffre d'affaires est réalisé avec ces habitués alors que le ratio est plutôt de 50 % dans les grandes chaînes américaines.

La part laissée aux Expedia et autres Booking.com ou Tripadvisor est plus importante. Sans prendre ces apporteurs d'affaires comme des adversaires, le groupe, qui change déjà 5 millions de tarifs par jour pour s'adapter en temps réel à la demande, compte gérer encore plus finement cette relation stratégique. In fine, Accor investira désormais davantage dans le marketing que dans la chambre.

UN ASSAINISSEMENT FINANCIER

Le plan d'économie lancé par M. Hennequin est poursuivi. La conjoncture financière a permis au groupe de refinancer sa dette dans de bonnes conditions tout en relançant l'investissement. La croissance du chiffre d'affaires au premier semestre (+2,8 % à change constant) et celle du bénéfice d'exploitation (+18 %) valident la nouvelle stratégie.

Reste la grande inconnue : HotelServices et Hotel Invest seront-elles séparées en deux sociétés distinctes d'ici deux ou trois ans ? M. Bazin assure qu'il n'en sait rien. Convaincus du contraire, les analystes divergent sur les scénarios : scission en deux entités cotées, ou vente d'HotelInvest ou d'HotelServices. Ce sont des considérations financières qui feront pencher la balance d'un côté ou de l'autre.

Source Le Monde